Fleurons de l’économie québécoise

Il est demandé aux participants et participantes, au début des conférences ou des cours portant sur le Québec, d’identifier les plus belles réussites de l’économie québécoise; le Québec Inc. qui fait la réputation du Québec sur le plan économique, financier ou commercial.  À ce jour, plus de cent personnes ont répondu à ce petit sondage, sans être scientifique, qui donne un palmarès intéressant.  Jusqu’ici plus de cent cinquante entreprises de toutes sortes furent sélectionnées.  (

1er  Bombardier

Joseph-Armand Bombardier, de Valcourt au Québec, eu l’ambition de faire de l’hiver une saison où il serait aussi facile de se déplacer que pendant les trois autres saisons. Il possède le garage Bombardier où il travaille depuis longtemps sur des prototypes de véhicules capables de circuler dans la neige. La société fut originellement créée, sous le nom de L’Auto-Neige Bombardier Limitée  en 1941.

L’autoneige B12 de 1941 fut produite en diverses versions jusqu’en 1982. Bombardier participa à la Seconde Guerre mondiale en produisant des versions militaires de ses autoneiges. Bombardier diversifie sa production après 1948 avec divers autoneiges spécialisées dans le travail forestier, le damage des pistes de skis, etc. Bombardier développe également la première motoneige moderne. Le 23 janvier 1967, la compagnie devient Bombardier Limitée et elle est inscrite aux bourses de Montréal et Toronto.

En 1970, Bombardier achetait la compagnie Rotax d’Autriche, un fabricant de moteurs de motoneiges ainsi que de wagons de tramways. Ce fut  l’occasion de s’introduire par la bande dans le domaine ferroviaire. En 1972, Bombardier se diversifie dans les activités financières avec la création des filiales Crédit Bombardier Ltée, au Canada, et Bombardier Credit Inc., aux États-Unis. Cette diversification a pour but de promouvoir la vente de ses produits.

Bombardier entre ainsi dans le secteur ferroviaire en 1974 en remportant un contrat de fourniture de voitures au métro de Montréal. Il acquiert par la suite plusieurs sociétés de construction ferroviaire, en Belgique en 1988 qui lui ouvre le marché européen, en France en 1989, au Mexique, au Canada en 1992, et en Allemagne en 1993.

En 1998, Bombardier s’implante en Chine. En rachetant ADtranz au groupe Daimler-Chrysler en mai 2001, Bombardier est enfin devenu le premier constructeur mondial de matériel roulant ferroviaire.

Bombardier est entré dans le secteur aéronautique en rachetant la société Canadair le 23 décembre 1986. Trois ans plus tard, soit en mars 1989, Bombardier donne le feu vert à un programme qui marque un virage marquant dans son histoire : le programme du Regional Jet portant sur la mise au point d’un avion de ligne à réaction de 50 places conçu pour le transport régional : ce sont les Bombardier CRJ.

En 1989, Bombardier acquiert une société en Irlande du Nord, puis, en juin 1990, prend possession de Learjet Corporation constructeur des célèbres avions Learjet. En 1992, c’est l’achat de la société canadienne De Havilland Canada située à Toronto en Ontario.

À la suite des problèmes causés au secteur aéronautique par les attentats du 11 septembre 2001, Bombardier éprouve des difficultés financières et doit se réorganiser. En décembre 2003, il abandonne le secteur des véhicules de loisirs, qui fut à l’origine de la société, en vendant cette activité pour plus de 2,5 milliards de dollars canadiens à un consortium composé de Bain Capital, des membres de la famille Bombardier ainsi que de la Caisse de dépôt et placement du Québec. L’activité cédée comprend notamment les motoneiges Ski-Doo et les moteurs hors-bord Johnson et Evinrude. La partie aéronautique commence à refaire des profits en 2006.

Après des années de suspens et d’hésitation, Bombardier Aéronautique a annoncé le 13 juillet 2008, au Salon aéronautique de Farnborough, que les avions de la Série C verraient le jour et que l’assemblage final des appareils se ferait à Mirabel au Québec, le fuselage de l’appareil sera construit en Chine, tandis que ses installations de Belfast, en Irlande, se chargeront des ailes. L’usine Canadair de Bombardier de l’arrondissement Saint-Laurent, à Montréal, construira le fuselage arrière et le poste de pilotage. L’entrée en service est prévue en 2013. La valeur approximative de chaque avion est de 46,7 millions $US. (Source : Wikipédia)

2e  Hydro-Québec

La loi sur la Commission hydroélectrique du Québec, fut déposée le 14 avril 1944 par le gouvernement d’Adélard Godbout. Cette loi enclenchait l’étatisation de la Montreal Light, Heat and Power, monopole privé de l’électricité provinciale, donnant naissance à Hydro-Québec. La société avait pour mandat initial de desservir la région de Montréal en exécutant une saine gestion financière et en vendant l’électricité au plus bas coût possible.

Lors de la Révolution tranquille, René Lévesque, à titre de ministre des Richesses naturelles du Québec, fait la promotion de la création d’un réseau national d’électricité. Après de grands efforts pour convaincre ses collègues du Parti libéral du Québec, René Lévesque part en élection référendaire au côté de Jean Lesage avec le slogan Maîtres chez nous. Le choix de l’hydro-électricité est également motivé pour des raisons indépendantistes : la province est riche en fleuves, mais pauvre en hydrocarbures qui sont importés de certaines provinces canadiennes (gaz naturel) ou de l’étranger (pétrole de la mer du Nord surtout).

En 1963, suite à la réélection du gouvernement de Lesage et sous l’impulsion de René Lévesque, une seconde phase de nationalisation est entamée : Hydro-Québec devient le principal fournisseur d’électricité québécois. Hydro-Québec se porte acquéreur de quelque quatre-vingts entreprises, des distributeurs privés, des coopératives d’électricité et des réseaux municipaux qui acceptèrent son offre d’achat. Ce tournant marqué également celui du développement tous azimuts de la compagnie publique qui doit faire face à une forte demande en électricité, 7 % par an, menant à la multiplication de la construction de barrages.

En 1965, en plein cœur de la construction du projet de la Manicouagan, un jeune ingénieur d’Hydro-Québec vient donner l’idée de transporter l’électricité du complexe Manicouagan jusqu’à Montréal dans des lignes à haute tension de 735 kV. Ceci était totalement impensable pour l’époque. Malgré tout, le projet fut réalisé et le Québec fut reconnu à cette époque pour son ingéniosité.

Le tournant international est pris en 1978. Jusqu’à cette date Hydro-Québec avait pour seule mission de développer l’énergie au Québec et soutenir le développement économique de la province. Une nouvelle filiale, Hydro-Québec International, est créée avec le mandat d’agir à l’étranger, en tant qu’organisme de conseil dans ses domaines de compétences :distribution, production, transport, etc.

En 1981, le gouvernement du Parti québécois redéfinit le rôle social de l’Hydro-Québec en modifiant les termes du pacte social de 1944. Le gouvernement reçoit dorénavant 50% des surplus nets en dividendes.

Le 19 décembre 2008, Hydro-Québec et Alcoa ont signé une entente portant sur des contrats d’énergie. Cette entente, qui durera jusqu’en 2040, assure le maintien de la fourniture d’électricité aux trois alumineries d’Alcoa au Québec.(Source : Wikipédia)

3e  Le Mouvement Desjardins

À la fin du XIXe siècle, le Québec compte 1,6 million d’habitants. La grande majorité de cette population est francophone et rurale. Les agriculteurs produisent surtout pour les besoins locaux et les dernières décennies ont été marquées par une série de mauvaises récoltes. Plusieurs d’entre eux ont accumulé de lourdes dettes. La revanche des berceaux a mené à une surpopulation qui se déverse dans les villes et en Nouvelle-Angleterre où les ouvriers francophones sont relégués aux postes de manœuvres mal payés.

Dans ce contexte, l’accès à l’épargne et au crédit est difficile. Les banques très conservatrices ne font affaire qu’avec les commerçants, les industriels et les familles fortunées. De plus, elles sont contrôlées par le milieu anglophone qui considère les canadiens-français comme des gens de seconde classe. Il ne reste que les prêteurs usuraires qui, libres de toute contrainte, finissent souvent par mettre la main sur les biens de leurs malheureux clients.

Sténographe français à la Chambre des communes du Parlement du Canada, Alphonse Desjardins est sensibilisé à ce phénomène au cours d’un débat en avril 1897 : un député fait état d’un cas où les intérêts ont atteint 3000 %  Il décide de se documenter sur les moyens pris ailleurs dans le monde pour contrer ces pratiques et découvre le livre People’s Banks, de Henry W. Wolff, consacré aux banques populaires et aux caisses rurales existantes en Europe. Il écrit à l’auteur, qui le met en relation avec les dirigeants de ces institutions.

Grâce à ses discussions avec ces derniers, il élabore un projet de coopérative d’épargne et de crédit, qui permettra aux ouvriers et agriculteurs de devenir leur propre banquier. À son domicile de Lévis, il réunit un petit groupe de concitoyens, auxquels il expose son idée. Ensemble ils élaborent les statuts de la future caisse populaire qui est fondée le 6 décembre 1900 et ouvrira ses portes le 23 janvier suivant.

Grâce à l’influence des prêtres du collège de Lévis où il a étudié, il réussit à convaincre l’archevêque de Québec, Mgr Bégin, de soutenir son projet. L’Église met alors sa caution à son entreprise ce qui donne confiance aux gens ordinaires dans cette province où elle a une forte influence. Ceci permet non seulement de faire démarrer la caisse de Lévis mais également d’ouvrir des caisses dans plusieurs autres paroisses à la demande des curés locaux.

Desjardins et ses collaborateurs doivent assurer les risques financiers personnellement pour faire fonctionner leur institution. Durant les premières années d’histoire des Caisses, Desjardins tente en vain de faire tomber les Caisses sous la protection d’une loi fédérale, du ressort du Parlement canadien, afin de les faire devenir une entité légale. Il essuya des refus de façon répétée, ce qui le poussa à se tourner vers le gouvernement du Québec pour obtenir une charte provinciale pour les Caisses populaires. Le 9 mars 1906, les Caisses d’épargne et de crédit sont reconnues légalement par la loi provinciale concernant les syndicats coopératifs par le gouvernement de Lomer Gouin.

La progression est fulgurante ensuite. En 1914, il y a 146 caisses et en 1920, quand Desjardins meurt, on en compte 220 dont 24 en Ontario et 9 aux États-Unis. Le nom des ces caisses populaires devient Caisse populaire Desjardins lors de l’ouverture de celle de Saint-Sauveur-des-Monts, au nord de Montréal, en 1913. Pour coordonner ce réseau, des regroupements locaux se font et une fédération de regroupements émerge.

Le Mouvement Desjardins permet de développer les campagnes et les quartiers ouvriers. En 1944, la Société d’assurance des caisses populaires (qui deviendra plus tard le Groupe Desjardins, assurances générales) est créée pour assurer les caisses contre les pertes par feu, vol et fraude. Elle offre également les mêmes couvertures à ses membres, un autre secteur négligé par les assureurs traditionnels. Le Mouvement acquiert La Sauvegarde, compagnie d’assurance-vie, en 1962 pour lui garder une propriété québécoise mais également cela lui permet d’accroître son domaine de service.

En 1964, le Mouvement dépasse le milliard de dollars canadiens en actifs et compte de nombreux domaines : les caisses, l’assurance de biens et de personnes, une fiducie, etc. Du côté services aux membres, on retrouve une Caisse dans les moindres recoins de la province de Québec et celles-ci vont vite prendre le tournant de l’informatisation durant les années 1970. Aujourd’hui, le Mouvement Desjardins est un joueur majeur dans l’économie québécoise et rivalise avec les six banques à charte canadienne. Desjardins continue de trôner parmi les 100 plus grandes institutions financières au monde et se classe aussi au 18e rang du Top 25 de l’Amérique du Nord.

Plus important groupe financier intégré de nature coopérative au Canada, avec un actif global de près de 150 milliards de dollars au 31 mars 2008. S’appuyant sur la compétence de ses 40 000 employés et l’engagement de plus de 7 000 dirigeants élus, Desjardins met à la disposition de ses 5,8 millions de membres et ses clients, particuliers et entreprises, une gamme complète de produits et services financiers. (Source : Wikipédia)

4e  Le Fond de solidarité de la FTQ

Le Fonds de solidarité des travailleurs du Québec FTQ, mieux connu sous le nom Fonds de solidarité FTQ est une société québécoise de capital de risque qui a son siège social à Montréal. Au 31 mai 2007, il gérait des actifs de 7,2 milliards $CAN.

Issu de la Fédération des travailleurs du Québec, la plus importante centrale syndicale au Québec. le Fonds de solidarité a été créé le 23 juin 1983 par une loi de l’Assemblée nationale du Québec.  Le Fonds a pour mandat d’investir dans des entreprises qui ont un impact sur l’économie du Québec et de stimuler l’économie avec des investissements profitables pour les travailleurs-cotisants et les petites et moyennes entreprises. Son conseil d’administration est dirigé par le président de la FTQ et la centrale syndicale nomme la majorité des membres du conseil.

Société de capital de développement pour les entreprises québécoises, qui offre un REER avec des avantages fiscaux supérieurs. Le Fonds de solidarité FTQ contribue par ses interventions au développement économique du Québec en investissant dans tous les secteurs d’activités de l’économie. (Source Wikipédia et site du Fonds de Solidarité)

5e  La Caisse de dépôt et de placements du Québec

La Caisse prend officiellement son envol le 15 juillet 1965 par l’adoption, à l’Assemblée nationale du Québec, de la loi  qui la régit. Ce jour-là, le premier ministre Jean Lesage a énoncé son rôle dans un discours  qui a par la suite inspiré tous les dirigeants de l’institution.

En 1965, au moment de la création de la Caisse de dépôt et placement du Québec, le premier ministre de l’époque, M. Jean Lesage, la présentait comme “un instrument de croissance, un levier plus puissant que tous ceux qu’on a eus dans cette province jusqu’à maintenant“..

L’histoire lui a donné raison. Aujourd’hui, la Caisse est reconnue mondialement en tant que gestionnaire de fonds institutionnels de premier plan.

Voici les principaux jalons de son évolution :

1966 - Établissement du siège social à Québec et du bureau principal au 360 de la rue McGill, à Montréal.

1974 – La Caisse gère le plus grand portefeuille d’actions canadiennes au pays.

1980 – La Caisse adopte de nouvelles orientations : elle accorde une importance accrue aux investissements en actions et dans le domaine de l’immobilier.

1996 – Créé en 1993 avec le regroupement des filiales Ivanhoé, SITQ et Cadim, le groupe Immobilier de la Caisse occupe le premier rang des propriétaires immobiliers au Québec et le deuxième au Canada.

1997 – Des modifications à la loi autorisent la Caisse à investir 70 % de son portefeuille en actions, comparativement à une limite de 40 % auparavant.

2003 – Obtention des meilleures cotes de crédit à court et à long termes des agences DBRS, Standard & Poor’s et Moody’s. La Caisse bénéficiait toujours des mêmes cotes de crédit à la fin de 2007.

2006 – Avec un rendement de 14,6 %, la Caisse se classe dans le premier quartile des grandes caisses de retraite canadiennes pour une troisième année consécutive. (Source : www.lacaisse.com)

6e  Cascade

Bien avant que l’expression “développement durable“ ne devienne à la mode, la famille Lemaire fait du recyclage son gagne-pain grâce à la Drummond Pulp & Fibre, son entreprise de récupération de rebuts ménagers et industriels fondée en 1957.

En 1964, Antonio Lemaire et ses fils se lancent officiellement dans la fabrication de papier à base de fibre recyclée lorsqu’ils achètent, à Kingsey Falls (Québec), un moulin désaffecté de la Dominion Paper Cie. Cette transaction donne naissance à Papier Cascades inc.

En 1971, l’expansion s’amorce pour Cascades avec la création à Kingsey Falls de Cascades Forma-Pak, sa première usine de pâte moulée faite à 100 % de fibres recyclées. Cet événement donne le coup d’envoi du développement d’un véritable complexe papetier au cœur du petit village estrien : de 1972 à 1977 y naîtront successivement Papier Kingsey Falls (cartons multicouches), Industries Cascades (papiers tissu), Plastiques Cascades et Cascades Conversion.

En 1976, les frères Lemaire exportent pour la première fois leur savoir-faire à l’extérieur de Kingsey Falls avec l’implantation de l’usine de cartons-caisses Papier Cascades à Cabano (Québec). C’est le début d’une grande aventure qui mènera Cascades partout dans le monde.

1983 marque un jalon important de l’histoire de Cascades, alors que l’entreprise fait son entrée à la Bourse de Montréal. Cette même année, les portes des États-Unis s’ouvrent avec l’implantation de Cascades Industries Inc. à Rockingham, en Caroline du Nord. Au Québec, Cascades se lance dans la fabrication de papier kraft à East Angus et acquiert, l’année suivante, une usine de carton plat à Jonquière.

En 1985, la compagnie prend racine sur le continent européen avec l’acquisition de l’usine de carton plat de La Rochette, en France. Cette nouvelle expansion se concrétisera en 1986 avec la création de Cascades S.A. et l’acquisition d’une autre usine française de fabrication de carton plat à Blendecques. De 1987 à 1989, d’autres usines situées en France, en Suède et en Belgique viendront s’ajouter au giron de Cascades.

La décennie 80 se vit également sous le signe de l’innovation avec la création à Kingsey Falls, en 1985, d’un centre de recherche et développement. Cette unité deviendra le plus important centre canadien privé de recherche et développement dans le secteur des pâtes et papiers.

À l’aube de la décennie 90, Cascades ose avec la création de Cascades Énergie. Cette filiale chapeaute alors une toute nouvelle centrale de cogénération au gaz naturel, la première au Canada, dont le mandat est de fournir l’énergie nécessaire au bon fonctionnement du complexe papetier de Kingsey Falls. La réussite de ce projet poussera Cascades à s’investir davantage dans le secteur prometteur de l’énergie avec l’acquisition, en 1995, de Boralex.

Cascades Énergie est le prélude d’une série d’acquisitions à l’issue desquelles les activités de Cascades se trouveront grandement diversifiées. L’achat de Rolland et de Paperboard Industries Corporation en 1992, de Papiers Perkins en 1995, de Provincial Papers en 1997 puis, cette même année, la création de Norampac en partenariat avec Domtar mèneront à la restructuration de Cascades en cinq groupes distincts œuvrant tant dans le domaine de l’emballage spécialisé que dans ceux des cartons-caisses, des papiers tissu, des papiers fins et du carton plat.

Sur le plan international, la croissance de Cascades en sol européen se poursuit avec l’acquisition d’une usine de carton plat à Arnsberg (Allemagne) en 1997 et le démarrage d’une unité de conversion à Wednesbury (Angleterre) en 1998.

Avec le passage au nouveau millénaire, le secteur des papiers tissu prend de l’envergure grâce à l’acquisition en 2001 d’usines en Pennsylvanie et au Wisconsin. Deux ans plus tard, le groupe poursuit sur sa lancée et s’installe en Alberta, à New York, en Arizona, en Oregon et au Tennessee. En 2004, le secteur du carton plat se signale avec l’acquisition de Dopaco, Inc., un chef de file dans le domaine des produits d’emballage destinés à l’industrie de la restauration rapide. Norampac n’est pas en reste avec l’implantation, entre 2001 et 2006, de plusieurs usines ultramodernes de cartonnage ondulé au Canada et aux États-Unis.

Appréciation du dollar canadien, hausse des prix de l’énergie et de la fibre, concurrence féroce : les années 2000 comportent également leur lot de défis pour Cascades, qui se voit dans l’obligation de mettre en œuvre un important plan de rationalisation. Ce processus se traduira notamment par la fermeture d’usines à Thunder Bay, Montréal, Red Rock, Pickering, Buffalo et Boissy le Châtel. L’entreprise procède également, en 2005, à la vente de ses actifs de distribution de papiers fins (Cascades Ressources) et de papiers tissu (Wood Wyant).

En concentrant ses opérations dans les secteurs porteurs de l’emballage et des papiers tissu, Cascades prouve qu’elle peut exceller même dans des conditions économiques hostiles. L’entreprise l’indique clairement avec le rachat de la participation de Domtar dans Norampac en 2006 et le projet de fusion de ses activités européennes de fabrication de carton plat avec Reno de Medici en 2007, deux gestes qui consolident sa position de chef de file dans le domaine des cartons-caisses et du carton plat.

Fidèle à ses origines mais résolument tournée vers le futur, Cascades mise désormais sur ses produits faits de contenu à fort pourcentage recyclé et sur ses contenants biodégradables et compostables pour se démarquer de la compétition tout en respectant les principes de développement durable chers à sa philosophie d’entreprise. Cascades démontre ainsi qu’elle a compris que l’avenir passe par l’innovation et par la mise en marché de produits plus respectueux de l’environnement.  (Source : www.cascades.com)

7e  Québecor

Fondée par Pierre Péladeau, cette entreprise, est devenue un leader incontesté dans le domaine de l’impression commerciale, au fil des acquisitions. Il diversifie les activités de Quebecor dans les médias, l’édition, le commerce de détail et les télécommunications.

Né à Montréal le 11 avril 1925, Pierre Péladeau a été président-fondateur et chef de la direction de Quebecor inc. jusqu’à son décès, le 24 décembre 1997. Diplômé en droit de l’Université McGill et en philosophie de l’Université de Montréal, Pierre il fut un temps attiré par le milieu artistique.  Il entreprend plutôt une carrière dans le monde de l’édition en se portant acquéreur de l’hebdomadaire Le Journal de Rosemont, en 1950.

Avec Nouvelles et potins, paru en 1955, Pierre Péladeau crée une série d’hebdomadaires artistiques. La télévision fait son apparition dans les foyers et il comprend que ce média transformera la vie des Québécois.

Pour damer le pion à un concurrent, qui n’est autre que son imprimeur qui s’apprête à lancer un journal de quartier, Pierre Péladeau choisit de devenir lui-même imprimeur. En 1954, il fait l’acquisition des presses du journal Le Canada et s’installe sur le terrain de la future tour de Radio-Canada, où il bâtit l’entreprise Imprimerie Hebdo. À la fin des années 50, les publications qui portent le sceau Péladeau sont tirées à 500 000 exemplaires par semaine. C’est déjà un grand succès.

Complice de la première heure, Charles-Albert Poissant est un jeune comptable de 23 ans lorsqu’il fait la connaissance de l’éditeur du Journal de Rosemont. Quant à P. Wilbrod Gauthier, il fait la rencontre de monsieur Péladeau à l’occasion d’un des procès intentés contre les publications de Pierre Péladeau. Ce financier avisé et ce brillant avocat seront les principaux et proches conseillers du fondateur de Quebecor pendant près de 50 ans.

Ce sont sur ces assises que, 15 ans après l’achat de son premier journal, Pierre Péladeau va édifier Quebecor inc., une société dont la fondation, en 1965, marquera de son nom en lettres d’or non seulement cette décennie, mais toutes les réalisations à venir.

En 1964, Le Journal de Montréal, et trois ans plus tard, Le Journal de Québec ont vu le jour. Le Journal appuiera son succès sur un contenu novateur : parution matinale, sept jours sur sept, absence d’éditorial, abondance de photos, informations locales et sportives, etc.

Pour alimenter ses imprimeries et parce que la télévision passionne de plus en plus les Québécois, comme Pierre Péladeau l’avait du reste prévu, l’entrepreneur va créer et acheter une foule de journaux artistiques, qui contribueront fortement à financer les activités de l’entreprise durant ces 10 années.

Une fois le conflit de travail terminé à La Presse et dès que ce rival recommence à paraître, le distributeur de Pierre Péladeau l’abandonne. Il n’est pas du genre à se laisser abattre. Il transformera plutôt cette tuile en une nouvelle occasion de développement d’affaires. En l’espace de 24 heures, il regroupe une imposante flotte de camionnettes et crée les Messageries Dynamiques, lesquelles prendront en charge toutes les publications issues des imprimeries de Quebecor

Avec la création de Montréal Offset, une imprimerie équipée de presses rotatives, Pierre Péladeau sera le premier éditeur au Canada à recourir à ce type d’équipements.

Pour financer le développement et la croissance de l’entreprise, qui s’est fixé pour objectif une intégration verticale complète dans la sphère des communications, Quebecor fera appel à l’épargne publique. Mentionnons que le titre est d’abord coté à la Bourse de New York, en 1972, avant de l’être à celle de Montréal, quelques mois plus tard.

Fort du succès du Journal de Montréal et voulant en appliquer la recette dans une ville de taille comparable à la métropole, Pierre Péladeau lance le Philadelphia Journal qui constituera la première incursion de Quebecor aux États-Unis. Ce quotidien,  ne vécut que quatre ans.

Le secteur Magazines, qui fait partie de Publicor, une division de Communications Quebecor, a pris corps en septembre 1980, avec la naissance de Filles d’aujourd’hui. Par la suite, on a pu assister au lancement de plusieurs nouveaux mensuels et à l’acquisition de magazines spécialisés.

Propriétaire du Sunday Express depuis 1974, Pierre Péladeau a toujours été attiré par la presse anglophone. Cet intérêt l’a poussé à acquérir des journaux de langue anglaise aussi bien au Québec qu’ailleurs au Canada. L’achat du Winnipeg Sun auprès du groupe Thompson, en 1983, sera une première incursion qui préfigurera la croissance future.

Soucieux de maîtriser les étapes de la production imprimée et afin de ne plus être à la merci des géants du papier qui règnent sur l’approvisionnement en matière première, Pierre Péladeau désire, depuis ses débuts dans les affaires, acheter une papetière. L’occasion se présente enfin en 1987 lorsque Donohue, une société détenue par le gouvernement du Québec, est mise en vente. Quebecor s’en porte acquéreur en partenariat avec le magnat de la presse britannique, Robert Maxwell.

L’acquisition nord-américaine des ateliers Maxwell Graphics amplifiera l’envergure d’Imprimeries Quebecor. Non seulement cette société sera introduite en Bourse, en 1992, mais elle deviendra aussi le moteur du développement de Quebecor dans toute l’Amérique, en Europe et en Asie, où un vaste réseau d’ateliers imprimeront de milliers d’hebdomadaires, de magazines, de catalogues, de livres, de circulaires et d’annuaires. En 1999, grâce à l’acquisition de World Color Press, Imprimeries Quebecor accède au premier rang mondial de l’imprimerie commerciale.

Avec l’acquisition de la chaîne francophone Télévision Quatre-Saisons (TQS), Quebecor investit un autre domaine des communications

Parce qu’il est fait de papier et qu’il ne peut exister sans imprimerie, le livre a toujours attiré Quebecor. En quelques années, l’entreprise consolide sa position dans ce secteur en se portant acquéreur de cinq prestigieuses maisons d’édition québécoise.

L’entrée de Quebecor dans l’ère de la communication électronique ouvre la voie d’un avenir pavé de possibilités inouïes. Grâce à Quebecor Nouveaux Médias, un virage technologique s’amorce, aussi bien dans le domaine de l’information en ligne, avec des portails d’envergure nationale et bilingue tels que CANOE et Canoë, que dans le secteur du commerce électronique. Tout ceci afin d’assurer la pérennité et l’essor de l’entreprise.

L’acquisition de Corporation Sun Media, au début de 1999, permet à Quebecor de faire un pas de géant dans le secteur. Quebecor publie désormais huit grands quotidiens , qui couvrent 8 des 10 plus grands marchés urbains au Canada, et plus de 160 journaux locaux et régionaux. La transaction permet à l’entreprise de devenir le deuxième groupe de journaux le plus important au Canada.

En octobre 2000, Quebecor franchit une nouvelle étape de son développement avec l’acquisition de Groupe Vidéotron ltée, troisième entreprise canadienne de câblodistribution et plus important joueur sur ce marché au Québec. Par l’entremise de sa filiale Groupe TVA, Vidéotron possède des actifs dans la télédiffusion avec le Réseau TVA et dans l’édition de magazines avec Publications TVA.

Le 23 mai 2001, le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) approuve l’acquisition de Vidéotron par Quebecor Media. Cette décision ouvre la voie à la création d’un important groupe ayant son siège social au Québec et misant sur la convergence des médias. Elle permet à Quebecor de faire son entrée dans les secteurs de la câblodistribution analogique et numérique, de l’accès Internet et de la télévision interactive. Graduellement, Vidéotron lance avec succès de nouveaux services tels que la vidéo sur demande, la téléphonie par câble et la téléphonie sans fil.

En août 2007, Quebecor Media procède à l’acquisition de l’un des plus importants éditeurs au pays, Osprey Media, propriétaire de 20 quotidiens et de 34 journaux non quotidiens, guides d’achats, magazines et publications spécialisées distribués dans différentes régions canadiennes. Déjà propriétaire de Corporation Sun Media, l’entreprise devient, grâce à cette transaction, le plus important éditeur au Canada.. (Source : www.quebecor.com)

8e SNC Lavalin

Cette entreprise est la fusion de deux firmes d’ingénierie: SNC et Lavalin. Son origine remonte à 1911 à Montréal.  Jacques Lamarre, le frère de Bernard Lamarre, ex-patron de Lavalin, est actuellement le président de la firme SNC-Lavalin.

Le 23 février 2006, SNC-Lavalin vend sa filiale SNC Technologies, spécialisée dans les poudres propulsives, à General Dynamics pour la somme de 315 millions de dollars CA.

Selon la Presse Canadienne du 30 septembre 2007, SNC-Lavalin serait devenue la première firme d’ingénierie au monde devancant URS, de San Francisco (USA).

Cette firme fournit essentiellement la main-d’œuvre pour concevoir et gérer différents ouvrages demandant une expertise en génie civil (bâtiments, routes, systèmes d’aqueduc, etc.) ou en énergie (centrale thermique, par exemple).

En 2005, elle fournit des services d’ingénierie, d’approvisionnement, de construction, de gestion de projet et de financement de projet dans différents secteurs d’activité économiques: produits chimiques et pétrole, mines et métallurgie, pharmaceutique, agroalimentaire, tout ce qui touche au génie civil, énergie, environnement, défense militaire et télécommunications.

En 2008, elle est décrite comme la plus grande société d’ingénierie au monde.  Elle compte à ce moment 4500 employés au Québec et 16 000 dans le monde, dont 1052 ingénieurs québécois, pour un chiffre d’affaire de 5,2 milliards de dollars canadiens 1. Environ 1,5% de cette somme est investie en recherche et développement. SNC-Lavalin est en 2008 le second plus important employeur d’ingénieurs québécois après Hydro-Québec. (Source : Wikipédia)

9e Les Pharmacies Jean Coutu

Jean Coutu, fondateur du Groupe Jean Coutu, ouvre, en 1969, une première pharmacie à escomptes à Montréal avec son associé de l’époque, Louis Michaud. Ils innovent dans le secteur de la vente au détail en offrant une large gamme de produits, des services professionnels de qualité et des heures d’ouverture plus longues.

1973: Le Groupe Jean Coutu est constitué sous la dénomination sociale Services Farmico. Le succès des  » Pharm-Escomptes Jean Coutu  » (on en compte alors cinq dans la région de Montréal) ouvre la voie à l’instauration d’un système de franchisage. La première pharmacie franchisée sera nulle autre que la Pharmacie Montréal, la plus importante entreprise du genre sur le territoire de l’île de Montréal. Située en plein cœur du centre-ville, elle est ouverte jour et nuit et emploie 250 personnes. Véritable institution, la Pharmacie Montréal donne l’exemple à de nombreux autres pharmaciens et son adhésion au système de franchisage marque un point tournant dans le développement du Groupe Jean Coutu. L’entreprise acquiert par ailleurs un entrepôt afin d’organiser ses activités de grossiste-distributeur.

1976: Le Groupe Jean Coutu établit son siège social à Longueuil et agrandit son entrepôt.

1982: Le réseau de franchisés compte une soixantaine d’établissements au Québec, et le Groupe Jean Coutu effectue une première percée au Nouveau-Brunswick puis, l’année suivante, en Ontario.

1986: La société Services Farmico devient Le Groupe Jean Coutu (PJC) inc. et l’entreprise, inscrite aux Bourses de Montréal et de Toronto, lance un premier appel public à l’épargne.

1987: L’acquisition des pharmacies Cadieux (Pharmapop), entre autres, et l’ouverture de nouveaux établissements portent le nombre de franchises du Groupe Jean Coutu à 118.

Le Groupe Jean Coutu s’implante aux États-Unis en déployant la bannière Maxi Drug sur cinq pharmacies. The Jean Coutu Group (PJC) U.S.A. Inc., filiale en propriété exclusive du Groupe Jean Coutu, assurera la bonne marche des activités du réseau américain de pharmacies corporatives.

Le Groupe Jean Coutu construit un nouvel entrepôt près de son siège social et inaugure un centre sportif à l’intention des employés de l’entreprise.

1989: Les 12 établissements de la chaîne de pharmacies Cloutier, au Québec, sont intégrés au réseau de franchisés du Groupe Jean Coutu.

1990: The Jean Coutu Group (PJC) U.S.A. acquiert 16 pharmacies de Douglas Drug Inc., dans le Rhode Island, ce qui porte à 21 le nombre de pharmacies corporatives du Groupe Jean Coutu aux États-Unis.

1991: Le Groupe Jean Coutu établit une division spécialisée dans l’acquisition et le développement de propriétés immobilières, puis acquiert 11 propriétés abritant des établissements Jean Coutu.

1992: Le Groupe Jean Coutu inaugure une garderie, adjacente au centre sportif, pouvant accueillir une soixantaine d’enfants, de la naissance jusqu’à l’âge de six ans.

1994: Le Groupe Jean Coutu procède à l’acquisition de 221 pharmacies évoluant sous la bannière Brooks dans six états du nord-est des États-Unis et convertit ses pharmacies opérant sous le nom de Maxi Drug à la bannière Brooks Pharmacy.

1995: Le Groupe Jean Coutu poursuit son expansion aux États-Unis grâce à l’acquisition de 30 pharmacies Rite Aid.

Les pharmacies corporatives du Groupe Jean Coutu aux États-Unis réalisent 49% du chiffre d’affaires de l’entreprise au cours de l’exercice financier 1995-1996.

1996: The Jean Coutu Group (PJC) U.S.A. acquiert un entrepôt à Dayville, au Connecticut.

Huit pharmacies Mayrand, situées au Québec, sont intégrées au réseau de franchises du Groupe Jean Coutu.

1997: La plus importante transaction de l’histoire de la pharmacie de détail au Québec à cette date permet au Groupe Jean Coutu d’intégrer 19 établissements Cumberland à son réseau de franchises au Québec.

1998: Pour la première fois, le Groupe Jean Coutu est reconnu « l’entreprise la plus admirée au Québec « , selon les résultats d’un sondage publié dans l’édition du mois d’avril 1998 de la revue Commerce.

1999: Le Groupe Jean Coutu, par le biais de sa filiale américaine, The Jean Coutu Group (PJC) U.S.A. Inc., acquiert 11 établissements de la chaîne de pharmacies City Drug Inc. dans les États du Vermont et de New York. Cette acquisition, qui porte le nombre de pharmacies corporatives à 251 aux États-Unis, consolide la présence de Brooks Pharmacy dans l’État du Vermont et lui permet de pénétrer le marché stratégique de l’État de New York.

Le site Internet du Groupe Jean Coutu voit le jour. Au mois de décembre, le Groupe Jean Coutu offre le premier service de renouvellement de prescriptions en ligne au Canada.

Le 1er juin, le Groupe Jean Coutu célèbre son trentième anniversaire.

Pour la deuxième année consécutive, le Groupe Jean Coutu est reconnu  » l’entreprise la plus admirée au Québec « , selon les résultats d’un sondage publié dans l’édition du mois d’avril 1999 de la revue Commerce.

2000: Le Groupe Jean Coutu met sur pied, au Québec, un projet pilote : le service de renouvellement d’ordonnances par téléphone. Grâce au système de réponse vocale interactif (RVI), les clients sont en mesure de renouveler rapidement leurs ordonnances en utilisant simplement les touches du clavier de leur téléphone.

Un nouveau concept d’établissements portant l’enseigne PJC Santé Beauté voit le jour.

Pour la troisième année consécutive, le Groupe Jean Coutu est reconnu  » l’entreprise la plus admirée au Québec « , selon les résultats d’un sondage publié dans l’édition du mois d’avril 2000 de la revue Commerce.

2001: Le Groupe Jean Coutu met en place un système de gestion commerciale par point de vente (POS) qui permet une gestion plus efficace des stocks en pharmacie et des approvisionnements.

2002: Le Groupe Jean Coutu, par le biais de sa filiale américaine, procède à l’acquisition, au mois de janvier, de 80 établissements Osco Drug dans le nord-est des États-Unis.

La Fondation Marcelle et Jean Coutu fait le don de 12,5 millions de dollars à l’Université de Montréal en vue de la construction d’un complexe comportant deux pavillons de la faculté de pharmacie, le Pavillon Jean-Coutu et le Pavillon Marcelle-Coutu.

L’entreprise est honorée par la revue Corporate Knights, qui lui décerne le premier rang dans la catégorie  » Produits de consommation courante  » et le cinquième rang du classement général des  » 50 meilleures entreprises socialement responsables « .

2003: Un nouvel édifice, situé à proximité du siège social à Longueuil, abrite désormais le Centre d’information Rx du Groupe Jean Coutu et loge plus de 120 employés.

Le Groupe Jean Coutu adhère au programme de fidélisation Air Miles. Les clients de son réseau québécois ont maintenant la possibilité d’accumuler des milles de récompenses.

Au mois de décembre, le Groupe Jean Coutu annonce un don de 2 millions de dollars à l’hôpital Ste-Justine de Montréal dans le cadre de sa campagne « Grandir en santé ».

2004: Le 5 avril, le Groupe Jean Coutu signe une entente définitive avec J.C. Penney Company, Inc. pour l’acquisition des actions relatives à 1 549 pharmacies Eckerd et diverses installations situées dans 13 états du nord-est, de l’Atlantique centre et du sud-est des États-Unis.

Le 1er août, le Groupe Jean Coutu annonce que la transaction d’acquisition des pharmacies Ecked est complétée. La Compagnie occupe désormais le quatrième rang des plus importantes chaînes de pharmacies en Amérique du Nord, avec un réseau combiné de 2 204 établissements opérant sous les bannières Jean Coutu, Brooks et Eckerd Pharmacy.

Pour la quatrième fois de son histoire, le Groupe Jean Coutu se mérite le titre de «l’entreprise la plus admirée au Québec» selon un sondage réalisé par la firme Léger Marketing.

2005: Le Groupe Jean Coutu procède à l’agrandissement de son centre des technologies de l’information (Centre d’Information Rx) en doublant la taille de ses installations qui passent de 30 000 à 60 000 pieds carrés. La Compagnie annonce également que les travaux de son nouveau centre de distribution à Hawkesbury, Ontario, sont en cours de réalisation.

Un sondage commandité par la firme KPMG et réalisé par Ipsos-Reid au cours de l’année 2004 confirme la nomination du Groupe Jean Coutu comme l’une des « sociétés canadiennes les plus respectées ». Le Groupe Jean Coutu se mérite la première position dans la catégorie « pharmacie de détail », la deuxième dans la catégorie   »entreprises de détail » et la 14e position au classement général.

Pour la cinquième fois de son histoire, le Groupe Jean Coutu se mérite le titre de « l’entreprise la plus admirée au Québec  » selon un sondage réalisé par la firme Léger Marketing.

The Jean Coutu Group (PJC) USA, Inc. renouvelle et étend son entente d’approvisionnement avec la firme McKesson Corporation, le plus grand distributeur de produits pharmaceutiques en Amérique du Nord. McKesson est désormais le fournisseur principal de produits pharmaceutiques de plus de 1 900 pharmacies Brooks et Eckerd.

Au terme de l’exercice financier 2005, le Groupe Jean Coutu et son réseau combiné de 2 231 pharmacies corporatives et franchisées opérant sous les bannières PJC Jean Coutu, PJC Clinique, PJC Santé Beauté, Brooks et Eckerd Pharmacy, emploient plus de 60 000 personnes.

Au cours de l’été, la Compagnie a fermé 78 pharmacies Eckerd non rentables.

2006: Le 24 août 2006, le Groupe Jean Coutu (PJC) inc. a annoncé avoir signé une entente définitive avec Rite Aid Corporation prévoyant la fusion de sa filiale américaine, The Jean Coutu Group (PJC) USA inc., dans Rite Aid, renforçant ainsi la position de Rite Aid au rang de troisième chaîne de pharmacies en importance aux États-Unis et permettant la création de la plus importante chaîne de pharmacies de la côte Est américaine.

Pour la sixième fois de son histoire et pour la troisième année consécutive, le Groupe Jean Coutu se mérite le titre de « l’entreprise la plus admirée au Québec » selon un sondage réalisé par la firme Léger Marketing.

2007: Pour la septième fois et la quatrième fois de suite, Le Groupe Jean Coutu s’est mérité le titre de « L’entreprise la plus admirée au Québec » selon un sondage fait par Léger Marketing.

En juin 2007 Le Groupe Jean Coutu (PJC) inc. a complété la transaction annoncée avec Rite Aid Corporation.

Le Groupe Jean Coutu détient 252 millions d’actions de Rite Aid, soit une participation d’environ 32 % dans l’entité Rite Aid élargie.

2008: Le Groupe Jean Coutu occupe la première position en tant que détaillant et se classe troisième parmi les 150 entreprises les plus admirées par un sondage selon un sondage réalisé par Leger Marketing. (Source :www.jeancoutu.com)

10e Les dépanneurs Couche-Tard

1980 – Début des opérations avec l’ouverture d’un premier magasin d’accommodation situé à Laval, Québec.

1985 – Acquisition d’un réseau de 11 magasins portant la marque Couche-Tard, situés dans la région de Québec.

1986 – Au terme de cinq ans d’activités, le réseau compte 34 magasins dont 31 franchisés et les magasins sont rebaptisés sous la marque Couche-Tard.

1987 – Acquisition de la division des dépanneurs Sept-Jours de Métro-Richelieu Inc. Le réseau passe à 115 magasins.

1993 – Acquisition de 60 dépanneurs Mac’s / La Maisonnée de Silcorp Limited.

 1994 – Acquisition de 86 magasins Perrette au Québec.

1995 – Le réseau compte 304 magasins d’accommodation dont 220 sont exploités directement par la compagnie, 35 sont des franchises et 49 des magasins affiliés.

 1997 – Acquisition de C-Corp Inc., filiale de Provigo inc., propriétaire de 245 magasins Provi-Soir au Québec et une cinquantaine de Wink’s en Ontario et en Alberta, établissant ainsi les premières bases solides de Couche-Tard à l’extérieur du Québec.

 1998 – Acquisition de 7 magasins situés sur la Rive-Nord et la Rive-Sud de Montréal opérant sous la bannière Tôt ou Tard.

 1999 – Acquisition de Silcorp Limited pour 220 millions $, soit 980 magasins situés en Ontario et dans l’Ouest du Canada opérant sous les bannières Mac’s, Mike’s Mart et Beckers.

2000 – Annonce de l’implantation d’un centre de distribution à la fine pointe qui créera plus de 100 emplois dans la région de Montréal.

2000 – Vingt ans après l’ouverture de son premier magasin et après deux décennies de développement et de croissance, l’entreprise se positionne comme le chef de file de l’industrie de l’accommodation au Canada et au 9ième rang de son industrie en Amérique du Nord. Quelque 11 500 personnes oeuvrent dans l’ensemble de son réseau et à son siège social.

2001 – Première percée de Couche-Tard aux États-Unis : Acquisition des éléments d’actif de Johnson Oil Company, Inc., propriétaire de 225 magasins opérant sous la bannière Bigfoot dans le Midwest américain. Avec une solide équipe de gestion, une des meilleures rentabilités dans l’industrie de l’accommodation aux États-Unis, et un fort potentiel de croissance dans un marché très actif et fragmenté, cette acquisition cadre bien avec les critères de Couche-Tard.

2001 – Acquisition de R-Con Centres Inc., détenteur de la franchise maîtresse de Mac’s au Manitoba et de 6 magasins de BP Amoco situés dans le Midwest américain.

2002 – Acquisition de 12 magasins de Bruce Miller Oil Company, de 16 magasins Handy Andy Food Stores et de 287 magasins Dairy Mart, tous situés dans le Midwest américain.

2002 – Acquisition du premier réseau de magasins non-traditionnels : le réseau Tabatout, 30 magasins situés au Québec, visant à développer le créneau des magasins localisés dans des sites de fort achalandage, comme les tours à bureau, les centres commerciaux, les aéroports et les stations de métro.

2003 – Acquisition de 92 autres magasins Dairy Mart ainsi que de 43 magasins de Clark Retail Enterprises situés dans le Midwest américain.

2003 – Entente avec Allied Domecq Quick Service Restaurants (ADQSR) par laquelle Couche-Tard acquiert le droit de maître franchisé de la bannière Dunkin’ Donuts au Québec : 104 restaurants Dunkin’ Donuts.

2003 – Acquisition de The Circle K Corporation, propriété de ConocoPhillips Company, qui exploite 1 663 magasins corporatifs Circle K situés dans 16 États et qui a des relations de franchise ou de licence avec 627 magasins.

2004 – Acquisition auprès de Shell Oil Products Ltd, de 22 magasins situés dans la région en Arizona (É.-U.), convertis sous la marque Circle K.

2005 – Signature d’une entente avec Allied Domecq Quick Service Restaurants pour le développement de 65 Dunkin’ Donuts en Ohio (É.-U.) au cours des six prochaines années.

2005 – Par le biais de diverses acquisitions, Couche-Tard ajoute 78 magasins à son réseau, ces établissements étant tous situés aux États-Unis.

2005 Signature d’une entente avec ConocoPhillips Company pour la transformation de 75 magasins d’accommodation additionnels du réseau de ConocoPhillips à la marque Circle K situés dans la partie ouest des États-Unis.

2005 – Couche-Tard octroie à une filiale de la société Grupo Kaltex, S.A. de C.V. une licence de maître franchisé pour le Mexique pour la marque Circle K prévoyant notamment l’ouverture de 250 magasins au Mexique d’ici les cinq prochaines années.

2006 – Acquisition de 90 magasins opérant sous la bannière Spectrum situés dans les principaux marchés des États de la Georgie et de l’Alabama.

2006 – Acquisition auprès de Sparky’s Oil Company de 24 magasins dans le centre-ouest de la Floride.

2006 – Acquisition de 54 magasins situés en Ohio auprès de Holland Oil Company. Ces magasins opéraient sous les bannières Holland Oil et Close to Home.

2006 – Acquisition de 236 sites auprès de Shell Oil Product US et son affilié Motiva Enterprises LLC. Ces sites sont situés à Bâton Rouge, Denver, la grande région de Memphis, Orlando, sud-ouest de la Floride et Tampa.

2006 – Acquisition de 13 magasins opérant sous la bannière Groovin Noovin auprès de Richcor, inc. situés à Pensacola dans l’État de la Floride.

2007 – Acquisition de 53 magasins opérants sous la bannière All Star auprès de Star Fuel Marts, LLC, tous situés dans la ville d’Oklahoma.

2007 – Acquisition de 28 magasins opérants sous la bannière Sterling auprès de Sterling Stores LLC, situés dans le nord-ouest de l’Ohio.

2007 – Couche-Tard annonce un programme de rachat d’actions.

2007 – Couche-Tard conclut un contrat de cession-bail avec Cole Capital relativement à 83 propriétés pour un montant de 131,4 millions $US.

2008  – Acquisition de 15 magasins opérants sous la bannière Speedway auprès de Speedway Superamericas, LLC, situés en plein coeur de l’Illinois.

2008 – Acquisition de 83 magasins opérants sous la bannière Convenient Food Mart auprès de Spirit Energy, LLC, situés dans la région de St-Louis au Missouri et à proximité du centre de l’Illinois. (Source : www.couche-tard.com)

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